Empowerment, czyli emocjonalna siła lidera

Kiedy śledzi się współczesne badania dotyczące efektywnego przywództwa na pierwszy plan wysuwa się aspekt czynnego angażowania pracowników, delegowania odpowiedzialności, tworzenia przestrzeni dla własnej decyzyjności, kreatywnego poszukiwania rozwiązań i aktywnego działania. Zmienne otoczenie biznesowe, złożoność sytuacji, chaos informacyjny, powodują, iż „tradycyjny” model zarządzania oparty na hierarchiczności, ograniczeniu przestrzeni autonomicznego działania staje się niewydolny i nieefektywny.

Do lamusa historii więc odchodzi „mikromenedżer” sprawujący kontrolę nad każdym aspektem działania podwładnych, „ręcznie” sterujący obiegiem informacji, poprawiający przysłowiowe przecinki w każdej treści wysyłanego przez podwładnych maila.

Menedżerskim wyzwaniem współczesności pozostaje zbudowanie klimatu organizacyjnego w zespole zachęcającego do aktywności, przejmowania odpowiedzialności, podejmowania decyzji w zakresie swoich kompetencji, elastycznego reagowania na zmiany. Jest to więc klimat organizacyjny oparty na standardach EMPOWERMENTU, którego poprawnym, polskim odpowiednikiem jest ZARZĄDZANIE Z ZACHOWANIEM AUTONOMII.

Tego rodzaju model zarządzania opiera się na relacji bazującej na zaufaniu pomiędzy menedżerem a podwładnymi, klimacie kooperacji, którego głównymi cechami pozostają: otwarta komunikacja, nastawienie na poszukiwanie rozwiązań, poczucie wpływu.

Rola menedżera ulega więc radykalnej zmianie. Aspekt kontroli zmienia swoje znaczenie. W tego rodzaju rzeczywistości biznesowej zarządzanie opiera się na stworzeniu warunków do rozwoju kompetencji, przestrzeni do wykorzystywania talentów i podejmowania wyzwań, często na granicy swoich aktualnych możliwości. Motywowanie więc i dbałość o rozwój kompetencji stają się kluczowymi gwarantami menedżerskiego sukcesu.

W takim kontekście, fundamentalnego znaczenia nabierają emocjonalne kompetencje menedżera. Nie przypadkowo więc, prowadzone na całym świecie badania nad przywództwem jednoznacznie wskazują na inteligencję emocjonalną jako jedną z kluczowych kompetencji współczesnego lidera. Daniel Goleman w następujący sposób definiuje znaczenie tego pojęcia:

„Inteligencja Emocjonalna (IE/EQ) jest to zdolność do rozpoznawania uczuć własnych i innych osób w celu motywowania i umacniania siebie oraz innych, a także efektywnego zarządzania emocjami istniejącymi w nas i naszych relacjach”

Współczesne badania bezpośrednio wskazują na związek EQ z efektywnością menedżerską. Menedżerowie i liderzy, którzy wyróżniają się wysoką Inteligencją Emocjonalną, zazwyczaj:

  • Generują pozytywne emocje w relacjach z innymi ludźmi.
  • Wyczuwają i dostrzegają ważne kwestie stanowiące tło danych interakcji.
  • Rzetelnie tworzą klimat dobrej woli i kooperacji.
  • Budują poprawne relacje, postępując świadomie, z empatią, konsekwentnie.
  • Wywierają wpływ dzięki wiarygodności osobistej i zawodowej.
  • Doprowadzają do osiągania celów dzięki umiejętności zaangażowania innych na ich rzecz.

Szczegółowe badania wskazują na następującą, hierarchiczną strukturę kompetencji emocjonalnych decydujących o „sile” naszego EQ.

Inteligencja emocjonalna obejmuje pięć poziomów:

  • Emocjonalna świadomość – stan świadomości własnych uczuć, odwaga bycia autentycznym, pragmatyzm w wyrażaniu autentycznych emocji w relacjach z innymi.
  • Emocjonalna uczciwość – zdolność do emocjonalnej szczerości zwłaszcza wobec siebie samego, osobista wiarygodności słów i czynów, uczciwość emocji i intencji.
  • Emocjonalna kompetencja – wewnętrzna siła i wiara w siebie, intuicyjna zdolność dopasowania emocjonalnego, empatii, samokontroli i zdolności do transformacji emocjonalnej – aktywnej kreacji pożądanych stanów emocjonalnych.
  • Emocjonalna synergia – zdolność do budowania atmosfery emocjonalnego zaufania, do świadomego budowania pozytywnej atmosfery emocjonalnej, umiejętność przekazywania i przyjmowania autentycznych informacji zwrotnych.
  • Emocjonalna kreatywność – zdolność do kreowania emocjonalnej „aury”, wywołującej pozytywny rezonans emocjonalny powodujący, iż ludzie są gotowi podążać za liderem. Można powiedzieć, że jest to stan „zestrojenia emocjonalnego” pozwalającego na prowadzenie działań zespołu z autentyczną pasją i pełnią naturalnego zaangażowania pozytywnych emocji. Kreacja emocjonalna pozwala menedżerowi na świadome wzbudzenie u podwładnych pozytywnych emocji, nie ma jednak znamion psychomanipulacji, wręcz przeciwnie – odwołuje się do standardów jakości relacji zbudowanej na pryncypiach wzajemnej uczciwości i osobistej wiarygodności menedżera.

Jeszcze kilka lat temu uważano „miękkie kompetencje” za przejaw menedżerskiego „high potential”, swoistej „wartości dodanej” charakteryzującej prawdziwych liderów. W dzisiejszym świecie kompetencje emocjonalne stają się absolutnym, menedżerskim „must have”, stwarzającym szanse zbudowanie realnie efektywnego zespołu.

Szereg twardych badań prowadzonych także w Polsce jednoznacznie wskazuje, na EQ jako podstawową kompetencję liderską, charakteryzującą elastyczne style zarządzania dopasowane do współczesnego świata ciągłych zmian.

BIBLIOGRAFIA:

 Averill, 2004: Averill, J. R. (2004). Emotion as mediators and as products of creative activity. In J. Kaufman &J. Baer(Eds.)

Blanchard K, Broadwell R., Servant Leadership w praktyce, MT Biznes 2019

Boyatzis R., Goleman D., McKee A., Primal Leadership – Harvard Business School Press, 2002

Feredrickson B., Pozytywność – Naukowe podejście do emocji, 2004

Kotow S., Matematyka Zaufania, 2018

Mączyński J. Wyspiański D., Differences on Organizational Practices and Preferred Leader Attributes between Polish Managers Studied in 2010/2011 and 1996/1997, 2011, Journal of Intercultural Management

Williams M. – Leadership for Leaders, 2009

Komentarze
FacebookTwitterLinkedInPinterest

Inne artykuły tego autora

Zostań z Nami! 

Powiemy Ci jak masz oszczędzać biorąc pod uwagę Twój styl życia!
test nie potrwa dłużej niż 4 minuty
close-link

Zostań z nami!

Czy znasz już najpopularniejsze artykuły?

close-link